🪞 Почему опытным PM, PO и руководителям тоже нужен менторинг

Когда карьера уже сложилась, расти становится сложнее: привычные способы развития перестают работать. Делюсь опытом менторства и наблюдениями о том, как менторинг помогает PM, PO и руководителям пересобирать свои управленческие решения.

Есть точка в карьере, где перестают работать привычные способы роста. Вы уже не джун, умеете управлять проектами, продуктами и командами. К вам приходят за советом, вам доверяют сложные задачи, вы принимаете решения, от которых зависит результат. Формально все выглядит хорошо. Но внутри появляется странное ощущение: решений становится больше, а ясности – меньше.

Ошибки перестают быть очевидными и всплывают через месяцы. Обратная связь почти исчезает – не потому что вы всё делаете идеально, а потому что уровень ответственности становится слишком высоким для постоянных комментариев. Вы всё чаще варитесь в собственном контексте, не имея возможности посмотреть на себя и свои решения со стороны. В этот момент многие задумываются о менторинге в качестве менти – и кто-то тут же отмахивается от этой идеи: Это для «джунов», «Мне уже поздно», «Я и так всё знаю». Именно здесь и возникает ключевая ошибка.

Меня зовут Наталья Пеккер, я — руководитель портфеля цифровых продуктов (иначе CPO) с более чем 10-летним опытом в финтехе и IT, я расскажу, что такое менторинг и что происходит на сессиях, чем менторинг не является, и чем полезен самому ментору.

Что такое менторинг

Важно сразу прояснить, чем менторинг не является, потому что вокруг этого формата накопилось слишком много искажений. Менторинг – это не про советы и не про то, чтобы кто-то сказал, как правильно. Это инструмент, который начинает работать именно тогда, когда курсы, книги и чек-листы перестают давать эффект, особенно в управленческих ролях – Project Manager, Product Owner, CPO – где решения принимаются в условиях неопределенности, а цена ошибки порой слишком высока, чтобы продолжать учиться вслепую.

Менторинг – это не психотерапия, в рамках него не разбирают детство, травмы и личные отношения. В процессе менторинга, несомненно, могут возникать сомнения и напряжение, но фокус всегда остается профессиональным: решения, контекст, ответственность.

Для менторинга хорошо подходит сравнение с психологом, работающим в нарративной практике: как и нарративный специалист, ментор не даёт готовых ответов и не навязывает интерпретации, он помогает посмотреть на собственную историю со стороны, заметить повторяющиеся сценарии и увидеть точки выбора. Но менторинг – это не лечение и не работа с психикой, а осмысленная профессиональная рефлексия.

Менторинг – это не коучинг в его популярной интерпретации, здесь нет универсальных вопросов из методичек и попыток «разогнать мотивацию». Ментор не старается поддержать любой ценой и не продаёт вдохновение, его задача – помочь видеть последствия решений и удерживать системную картину, даже если выводы не всегда оказываются удобными.

Менторинг – это не обучение и не курс, в рамках него не читают лекции и не выдают правильные ответы. Если знаний не хватает, это становится видно довольно быстро, но работа идёт не на уровне «чему научиться», а на уровне «как вы применяете то, что уже знаете».

И менторинг – это даже не консалтинг. Ментор не приходит с готовым решением вашей задачи и не берёт на себя ответственность за результат, он не внедряет процессы и не «чинит» организацию за вас. Ответственность за решения остается всегда на вашей стороне. Именно поэтому менторинг особенно хорошо работает для людей с опытом: он усиливает субъектность, а не подменяет ее. Менторинг не привязан к уровню, а привязан к точке запроса, на разных этапах карьеры он даёт разный эффект.

Как менторинг работает на разных этапах карьеры

Для студентов менторинг чаще всего становится навигацией: у них ещё нет карты реальности профессии, есть интерес, амбиции, иногда иллюзии и почти всегда тревога. Они не понимают разницу между ролями PM, PO, аналитика или инженера, ориентируются на описания вакансий и не знают, как превратить учебные проекты или личные инициативы в осмысленный профессиональный опыт. Менторинг помогает увидеть, как роли устроены на практике, какие навыки действительно важны на старте и как сформировать первую профессиональную идентичность без розовых очков и лишнего страха.

Для молодых специалистов менторинг становится инструментом ускорения, это этап, когда человек уже работает, много делает и часто справляется, но рост будто застревает. Возникают вопросы о повышении, о том, чего от него ждут на следующем уровне, какие навыки прокачивать дальше и почему усилия не всегда конвертируются в результат. Здесь менторинг помогает откалибровать ожидания, увидеть карту компетенций и выйти из режима постоянного «тушения пожаров» в режим системного управления. Очень часто именно на этом этапе менторинг экономит годы хождения по кругу и повторения одних и тех же сценариев.

Для опытных руководителей – менторинг приобретает другую глубину, чем выше уровень, тем меньше честной обратной связи и тем сложнее обсуждать решения без политики и ролей. Запросы смещаются от инструментов к мышлению: как масштабировать команду, а не себя, как принимать решения в условиях неопределенности, как удерживать фокус и не выгорать, где следующий уровень и нужен ли он вообще. Здесь менторинг становится пространством стратегического размышления и пересборки управленческой позиции.

PM, PO и CPO: в чём разница на практике

Я последние четыре года сознательно работаю ментором не только с начинающими карьеру проектными менеджерами: PM, PO и CPO – разные роли, и разница между ними проявляется не в названиях, а в решениях, которые они принимают каждый день.

1. У Project Manager фокус на реализации и управляемости, который выражается в вполне конкретных действиях: пересмотреть роудмап, если срок сдвинулся; договориться со стейкхолдерами о переносе релиза; согласовать или принять решение, что можно убрать из скоупа, чтобы сохранить дедлайн; зафиксировать изменения, чтобы команда не жила в режиме постоянной турбулентности. PM чаще всего думает в категориях: уложимся ли мы, какие риски недоучтены, где роудмап может не учесть риски и как это предотвратить.
2. У PO фокус смещен на ценность и приоритеты, это чаще не про сроки, а про то, сколько стоит это сделать сейчас, например, если ресурсов хватает только на одну инициативу, что принесёт больше эффекта для пользователя или бизнеса? От какой гипотезы стоит отказаться, даже если в неё вложено много времени? Как принять решение, когда данных недостаточно, а стейкхолдеры тянут в разные стороны? PO рассуждает в категориях: создаём ли мы реальную ценность или просто закрываем задачи.
3. У CPO фокус уже на стратегии, портфеле и бизнес-результате — на уровне всей системы, а не отдельного проекта или продукта: какие направления нужно масштабировать, а какие закрыть; где мы должны рискнуть, а где — сохранить устойчивость; как распределить ресурсы между конкурирующими продуктами; какую ставку сделать на горизонте ближайших лет. CPO думает не о том, что сделать в этом квартале, а о том, куда в целом движется компания и какие решения сегодня определят положение через три года.

Но их объединяет одно: необходимость принимать решения, у которых нет очевидно правильного ответа. Именно в таких точках менторинг становится особенно полезным – как способ удерживать системное мышление и не скатываться в набор автоматических реакций.

Что происходит в менторинге на практике

Частый вопрос, который возникает, а что вообще происходит, если я пришёл к ментору? Менторинг – это не формализованный процесс с анкетами и сценариями. Первая встреча не похожа на интервью или диагностику в строгом смысле, а скорее на разбор контекста: в каких проектах вы находитесь, какие решения принимаете, где возникает напряжение, что повторяется из раза в раз. Иногда уже на этом этапе становится видно, что проблема не в навыках, а в паттернах поведения или в размытых границах ответственности.

Дальше работа строится вокруг конкретных ситуаций. Не абстрактных «как стать лучше», а вполне приземленных: у меня конфликт со стейкхолдером, я не умею делегировать, мне кажется, что я ничего не контролирую, не знаю, что делать со стратегией. Мы разбираем решение: какие были альтернативы, какие риски учитывались, что было проигнорировано и почему. Готовых рецептов и правильных ответов у меня, к сожалению, нет. Зато есть регулярность, честные вопросы и возвращение к последствиям решений. Со временем человек начинает замечать повторяющиеся сценарии, у него появляется выбор: продолжать действовать по привычке или попробовать иначе.

Обычно изменения не выглядят как резкий карьерный скачок, это постепенные сдвиги, по-другому выстроенные границы, более спокойные решения, ясность в приоритетах, способность выдерживать неопределенность. И именно эти сдвиги оказываются самыми устойчивыми. Ментор не даёт готовых ответов, но помогает разложить ситуацию, увидеть связи и последствия, заметить повторяющиеся паттерны.

Один из менти работал Product Owner в продуктовой команде. Он был постоянно занят: встречи, синки, согласования, приоритизация, срочные вопросы от стейкхолдеров. Запрос формулировался как усталость: «Я всё время что-то решаю, но ощущение, что не управляю, а реагирую». На сессиях мы разбирали конкретные недели: куда уходит время, какие решения он принимает сам, а какие просто подтверждает. Постепенно стало видно, что почти всё внимание уходит на операционные обсуждения, а пространство для продуктового мышления исчезает. Он редко оставлял себе время подумать, и почти все решения принимались в режиме давления.

Один из вопросов, который стал поворотным: какие решения ты принимаешь, когда у тебя есть время подумать, и какие, когда его нет? И какие из них действительно определяют будущее продукта? Менти не стал работать меньше и не вышел из операционки за неделю, но начал иначе относиться к своему времени: выделять отдельные слоты под не операционные вопросы и фильтровать встречи.

Почему менторинг полезен самому ментору

При этом менторинг – это всегда процесс в обе стороны, он полезен не только менти, но и самому ментору. Когда ты помогаешь другому разобраться, ты неизбежно начинаешь структурировать собственный опыт. Большая часть управленческих решений со временем уходит в автоматизм, и менторинг заставляет этот автоматизм распаковывать: почему было принято именно такое решение, какие альтернативы существовали, в каких условиях подход работает, а в каких начинает ломаться.

В этом смысле менторинг для ментора тоже близок к нарративной практике – он не дает застыть в истории «я уже все знаю и понимаю», а удерживает в позиции размышляющего практика. Кроме того, менти часто задают простые, но неудобные вопросы: Почему ты считаешь, что это решение было единственно возможным? Что произойдет, если сделать наоборот? Где заканчивается ответственность команды и начинается твоя? Какие метрики ты реально считаешь значимыми, а какие просто принято считать? Такие вопросы – некоторое зеркало, которое не дает застрять в собственных паттернах и иллюзии контроля.

Например, на одной из сессий мы обсуждали конфликт РО со стейкхолдером: менти не понимал, когда стоит настаивать на своем решении, а когда лучше пойти на компромисс. В процессе разговора он спросил, по каким признакам я сама принимаю такие решения, пока я объясняла свою логику, мы совместно пришли к выводу, что часть критериев таких решений у меня существует как рабочая интуиция и опыт накопленных ошибок.

Для меня менторинг — также способ делиться опытом и часть профессиональной ответственности перед более «юными» и неопытными кадрами. Работа с людьми из разных компаний, ролей и контекстов расширяет профессиональное поле, позволяет видеть закономерности, а не отдельные кейсы. Для опытных руководителей менторинг часто возвращает ощущение смысла и энергии – влияние не только через KPI, но и через развитие других людей и профессии в целом.

В хорошем менторинге нет лекций и универсальных рецептов, а есть работа с реальными ситуациями, внимательное отношение к языку, которым человек описывает свои решения, честные вопросы и поиск причин, а не симптомов. Часто после таких разговоров человек говорит, что он и раньше знал многие вещи, но теперь понимает, когда и почему их применять.

Со временем развития карьеры меняется само ощущение профессионального роста: рост всё меньше связан с освоением новых инструментов и всё больше с тем, как человек принимает решения. Важными становятся вопросы в сложных ситуациях, готовность разбираться в собственных привычках. Менторинг в этом смысле – не способ получить ответы, а способ внимательнее отнестись к собственной истории решений, увидеть, где ты действуешь по привычке, а где по выбору, где повторяешь знакомый сценарий, а где действительно создаешь новый.

Возможно, взросление в профессии и начинается с этого момента – когда тебе уже не так важно, кто прав, и гораздо важнее понимать, почему ты выбираешь именно этот путь.